- Global reach
- Africa
- Americas
- Asia Pacific
- Europe
- Middle East
Midt i pandemien solgte Peter Thomsen deler av programvareselskapet han startet i sin egen kjeller og tjente en milliard. Slik bygde han seg opp uten eksterne investorer.
– Mange unge gründere i dag virker å være ekstremt opptatt av eksterne investorer. De sier «Vi skal hente penger», og så bruker de masse tid på det, sier Peter Thomsen – gründer, daglig leder, og inntil i sommer eneaksjonær i Consignor AS.
– De later ikke til å forstå at det de selger unna i slike prosesser, er det mest verdifulle de har – sin «equity», sitt eget eierskap, fortsetter han.
Jan Møller, managing partner i Grant Thornton Norge som er Consignors revisjonsselskap, nikker enig.
– Vi ser det samme mange steder: Selskaper henter inn investorer og selger unna biter av selskapet sitt altfor tidlig. De får det aldri tilbake, sier Møller.
Suspenderte privatøkonomien
I 1997 var Thomsen ansatt i Merkantildata (nå Atea), og etter å ha jobbet i ti år med logistikk, mente han å se en markedsmulighet i et nytt fenomen som mange spådde var på vei opp: Internett-handel.
Han tok familieråd med kona.
– Spørsmålet var om hun ville akseptere at vi suspenderte privatøkonomien vår i ett år. Hva trengte vi egentlig. Kunne vi klare oss et år uten å kjøpe nye klær, uten å pusse opp, uten dyre restaurantbesøk eller kostbare ferier?
De ble enige om at de kunne det. Han la 60-70.000 i oppsparte inn i selskapet, og forberedte seg på et år uten inntekt.
– Dette kjøpte meg rundt tolv måneder som jeg kunne bruke til å få dette opp og stå, forteller han.
Avansert logistikk
Thomsen startet et programvareselskap som hjelper e-handelsforetak med blant annet logistikk og distribusjon. Han rigget seg til med kontor i kjelleren hjemme på Røa, og programmerte første versjon av produktet selv.
– Svært få tenker på hvilket gedigent apparat som må ligge bak all e-handel. Hver eneste pakke som sendes ut må ha en etikett som er unik, i hele verden, til evig tid. Jeg hadde jobbet med dette i ti år, og visste hvilken utfordring dette var. Det var en stor fordel.
Alle som har kjøpt noe på nett har garantert lagt merke til etikettene som er tettpakket med kryptiske tall og strekkoder. Det er dette Consignors løsning lager for de rundt 10.000 e-handelsselskapene som står på kundelisten deres. I tillegg hjelper Consignor kundene med å finne riktig logistikkselskap til å bringe varen til døren eller nærmeste postkontor.
Produktet ble lansert i 1998, og i 1999/2000 kom plutselig halve verden på internett. Thomsen satt med et attraktivt produkt i et marked som skjøt rett til himmels.
«Minimum viable product»
Thomsen mener det er en viktig suksessfaktor innen programvareutvikling at man fortest mulig får produktet godt nok til at det kan sendes ut i markedet og inn i en «feedback loop».
– Gjennom all den tiden du bruker på perfeksjonering og fintuning, lærer du ingenting om hvordan det vil fungere i den virkelige verden – og du kan komme for sent til muligheten. Da er det viktigere å få den ut døra, og samtidig allokere ressurser til å lære av tilbakemeldingene.
Det bringer ham inn på et annet, viktig element; behovet for å investere i kontinuerlig produktutvikling for fremtidig vekst. Consignor har aldri vært på Gaselle-listen i årene den kåringen har vært gjennomført, men selskapet har vokst jevnt og trutt hvert eneste år siden starten.
– Jeg har hatt en nokså banal leveregel som du nok ikke lærer på noen handelsskole: Consignors EBITDA, driftsresultatet, skulle alltid være mellom 10 og 20 prosent. Var det lavere, hadde jeg investert for mye og kunne risikere å gå tom for cash. Ble det høyere, investerte jeg for lite i fremtidig vekst. Man må ta penger fra egen bunnlinje for å skape en fremtidig topplinje, poengterer han.
Den internasjonale allierte
Snart ble virksomheten lønnsom nok til at Thomsen kunne ansette en person til. Da han ble lønnsom, ansatte de en til – og så videre. Nøysom, jevn vekst spredte selskapet til både Danmark, Sverige, Finland og Romania. Thomsen understreker hvor nyttig selskapets revisor var i å komme dit.
– Grant Thornton har fulgt oss helt fra starten, og utenlandsetableringene våre er bare ett eksempel hvor de har vært til uvurderlig hjelp for oss.
– Man kan jo ikke bare ta flyet til et annet land og si «Take me to your leader», liksom, så da er det viktig med gode hjelpere. Da vi skulle etablere oss i Danmark, formidlet de kontakt med Grant Thornton-systemet der.
– De ble vår første allierte – de satte opp det lokale selskapet, hjalp oss med å regnskap og etablerte systemer for oss. Det gjorde at vi kunne fremstå mer profesjonelle ute enn vår daværende størrelse her hjemme egentlig tilsa, sier Thomsen.
Ser gründeren
– For oss handler det om å se potensialet i virksomheten. Vi elsker å jobbe med dynamiske virksomheter som ønsker vekst, og med gründere som jobber for å finne og vinne nisjen sin, sier Møller.
Dette er én av årsakene til at Grant Thornton har valgt å være blant partnerne i Dagens Næringslivs Gasellekåring.
– Noe vi fokuserer mye på med slike virksomheter, er å se gründeren – se hva som er deres mål og visjon med å eie bedriften. Her ser vi også på hvor mange hatter vedkommende sitter med, for som gründer blir man fort en flaskehals selv, sier Møller videre
Her berømmer han Thomsen for å ha hentet inn eksterne krefter som har kunnet bidra til veksten, blant annet i styret.
– Det er viktig å finne noen som kan tilby et alternativt, eksternt syn på ting du kanskje selv går glipp av. Helst noen som er litt eldre enn deg og har mer erfaring, noen som tør å utfordre deg og stille de vanskelige spørsmålene, sier Thomsen
Den viktige kulturen
– Jeg pleier å si at kultur handler om hva som skjer i en gitt situasjon i fravær av prosess og instruks. I starten av bedriftens liv vil kulturen derfor spille en ekstrem rolle, bare fordi du har få prosesser. Etter hvert som man utvikler og dokumenterer prosesser, tar de i stor grad føringen, sier Thomsen.
I sommer kjøpte det amerikanske oppkjøpsfondet Francisco Partners 70 prosent av Consignor for over en milliard kroner. Thomsen beholder fortsatt 30 prosent av aksjene selv, og fortsetter som daglig leder – så på mange måter er mye ved det samme.
– Kultur er uansett ekstremt viktig for oss fremdeles. Hvis vi tar dårlige valg og ting ikke går som vi vil, blir vi naturligvis lei oss. Men hver mandag rister vi sånt av oss, og sikter mot å gjøre det bedre den uken, sier han.
– Hvis man har kultur hvor ingen tar ansvar og ingenting får konsekvenser, hjelper det ikke å riste noe av seg, for ingen føler noen forpliktelse for å gjøre det bedre fremover. Derfor spiser kultur fremdeles strategi til frokost, avslutter programvare-gründeren.